贾斯汀解释说：“我们中的很多人都是以呼叫中心顾问的身份开始的，或者以团队负责人或主管的身份进入的，并且在这种环境下成长了，这意味着您可能已经做了很长时间了。我们只是做我们一直做的事情。”
“我们知道熟悉的事物，而我们看不到的超出了。我们看不到有什么办法可以真正将我们的呼叫中心置于更具战略意义的位置，在这里我们可以防止这些事情的根源反复出现。”
那么，我们如何才能摆脱这种立场，朝着建立持续改进的文化前进呢？
转变观点
这一切都始于我们的心态。对于我们许多人以及像SparkleComm这样的呼叫中心团队中的许多人来说，工作是一项义务。
根据贾斯汀·罗宾斯（Justin Robbins）的说法，很多人都这样想：“我必须在某个时候坐在办公桌前。今晚我必须打通所有这些电话，我需要达到这些特定的指标得分。” 一切都与义务有关。
然而，客户的期望在不断发展，并且他们越来越控制对话。有了这一变化，SparkleComm 呼叫中心领导者的工作已经改变，从承担满足一组标准指标的义务到创造机会，以帮助更大的组织变得更加灵活和有效。
贾斯汀（Justin）在这个想法的基础上说：“要真正融入持续改进的想法，我们必须超越日常的消防工作。我们需要自问，我们作为呼叫中心如何将自己定位为战略资产。”
将呼叫中心重新定位为战略资产
以下是有关如何重新设置呼叫中心的三点建议，其中一些您可能已经孤立地做过。但是，当您同时完成所有这三项工作时，只要将它们内置于您所做的所有工作中，您就很可能自然会进入一个持续改进的周期。
1.成本效益
回到有史以来的第一个呼叫中心，它们的创建是为了以最经济高效的方式完成处理联络的任务，事半功倍。
组织将所有资源集中在一起，因为以这种方式为客户提供服务最具成本效益。
正如贾斯汀·罗宾斯（Justin Robbins）所说：“我们必须将自己视为呼叫中心，并问：我们在利用资源方面是否高效？”
“它内置于我们的身份，这是我们要为组织提供价值时必须实现的目标。”
2.客户满意度和忠诚度
专注于满意度和忠诚度可帮助您提供卓越的服务，从而提高保留率并将客户转变为拥护者。
因此，理想情况下，您应该考虑以下事情：
您在调查客户吗？
您是否正在运行客户之声（VoC）计划？
您正在测量保留率吗？
您是否在找出客户为什么选择离开的原因？
贾斯汀补充说：“要围绕持续改进的思想，我们需要采取积极的方法来衡量满意度，客户价值和忠诚度。”
